锁定发展高质量，誓夺首季“开门红”。
今年以来，面对严峻的市场形势，重装公司紧紧围绕集团公司首季“开门红”的决策部署，在困境中求突破，在压力中求发展，外拓市场、内强管理，开创了发展态势向好、趋势向上、气势给力的良好局面。
一季度，重装公司通过抓销售、提产能、强质量、练内功、严管理、提效益等一系列举措，产量大幅提升，油缸产出总量同比提升39%，结构件产出总量同比提升125%；营业收入完成计划的120%，同比增长73%；利润较计划减亏154万元，同口径同比增盈890余万元，圆满完成集团公司下达的各项经营指标，企业呈现出良好的发展势头。
筑牢生产之基 激活创新之魂
为了进一步推动产能提升，重装公司大力优化薪酬分配机制，实行“计件工资 优质优价”的分配办法，最大限度地调动员工的积极性，实现了从“要我干”向“我要干 干优质”的转变。
在生产组织上，该公司进一步理顺生产流程，优化工艺路线，推广标准化设计、标准化作业，减少准备时间，提升生产组织效率。通过搬迁、改造、新增，完善设备及工艺装备，解决瓶颈工序，对关键设备进行布局调整，减少工件流转环节；进行设备自动化改造，实现了不同缸径的分类生产；设计并自制支架拼焊工艺装备，提升支架拼装效率。
在生产保障上，该公司加强设备维保管理，建立设备维保考核机制，将设备完好率、设备故障处理率等同责任人员的绩效考核相挂钩，确保特种设备完好率在95%以上，一般设备完好率在90%以上。同时，强化物资采购保障，实施采购周期控制、拓展供应商、延伸采购服务等措施，不断提升物资到货及时率。此外，该公司进一步建立健全了外购、外协质量评审机制和合格供方管理机制，加强考核兑现，促进协作产能和配套能力的提升。
一季度，重装公司结构件产量5900余吨，同比增长125%；油缸产量2300余吨，同比增长40%，产能提升再创新高。
在生产过程中，重装公司注重发挥创新对提质增效的推动作用，以集团公司科技创新项目管理为依托，强化企业在科技创新中的主体责任，持续提升科技创新水平，增强创新驱动内生动力。一是提高技术创新能力。加大新产品zy18000大阻力液压支架，直径400毫米、500毫米大缸径立柱，新型维护巷道顶板超前支架，自动化综采液压支架，新型多功能矿用自行巷道挖掘机等项目的研发力度。截至目前，两种大缸径立柱已完成研制，为zy18000大阻力液压支架的生产奠定了基础条件。二是提高图纸标准化率。开展部件标准化建设，编制形成重装公司标准化手册，推进在液压支架研发制造全过程中的应用，确保自主设计油缸类产品图纸标准化率达到60%。三是提升生产工艺完成率。通过不断优化工艺，确保加工工艺达到低能耗、高效率、高质量，实现支架类产品生产工艺完成率100%。
舞活销售“龙头” 擦亮重装品牌
销售是经营的“龙头”，是生产的动力。一季度，重装公司牢牢抓住销售这个关键，不等不靠，主动与市场接轨，广大员工发挥敢打硬仗的精神，推动市场开拓取得显著成效。该公司通过优化营销体制机制，激发营销队伍的主动性和积极性，在确保为集团公司内部市场提供优质产品和服务的同时，努力拓展外部市场并取得突破性成绩。该公司先后与中煤北煤机、河南矿机、山西平阳重工和北京天地玛珂等外部客户建立稳定合作关系，特别是和江苏徐州华东机械有限公司、山西平阳重工签订了战略合作协议，全部承接其电镀业务，实现了深度合作。同时，和山东塔高公司、陕煤化铜川公司、东华重工、晋煤金鼎等进行了深度沟通，为下一步合作奠定了坚实基础。
一季度，重装公司承揽销售订单1.76亿元，其中外部市场订单近四成，实现了重大突破。尤其是承接的平阳重工zy6000、zf10000两套液压支架订单，充分展现了重装公司的良好形象，为企业发展奠定了坚实的市场基础。
为了进一步提高市场开拓的动力，重装公司牢固树立“质量就是生命线，质量就是竞争力”的意识，让精益求精、尽善尽美成为一种品质、一种自觉，以一流的质量打造一流的企业、一流的产品，树立“重装品牌”。
该公司通过外请国家级质量讲师、天玛公司质量总监到公司进行质量管理实务交流和培训，转变管理层和生产骨干质量意识。在内部质量管理上，该公司进一步完善监测检验条件，通过进行计量室建设、实验台改造、自制量具检具等，提升了检测的手段方式。同时，加强内部质量控制，坚持并强化“首检制”、“三检制”和跟班制度，梳理工序检验标准、检测规范8项，固化出厂检验规程。他们还通过创新管理方法，推行检验计划制和项目负责制，油缸盘套组试行spc控制法（统计过程控制），对重点质量点进行重点把控和持续改进。在外部质量控制上，也进一步强化了追踪外购、外包团队质量考核，加强准入、考核和退出管理。通过一系列有力举措，一季度，重装公司实现产品一次交检合格率95.52%，出厂合格率99.96%。
抓好成本管理 用好对标管理
效益是企业的生命。重装公司紧紧围绕抓好效益，大力开展降本增效专项管理活动，深入开展对标管理活动。
在降本增效管理上，重装公司以着力在设计、生产、采购、仓储四个环节发力，通过优化设计和配套管理，一季度实现降本增效800余万元。在设计环节，通过工艺技术改进，同一型号支架设计成本在去年基础上下降了1.5%。在生产环节，通过下料软件排版的不断优化，实行共边下料，提升下料效率和材料利用率，目前板材和型材利用率分别达到83%和72%，接近郑煤机标准；通过经济杠杆激励措施，促进车间料头再利用，一季度利用料头100余吨，节约30余万元；下达成套设备项目目标成本分解指标，按车间分主材、辅材、人工细化成本管控，逐步由原来的“先干后算”向“先算后干”转变。在采购环节，通过加强战略供应商沟通协作，采取直购方式，采购成本逐步同先进企业靠近。在仓储环节，根据订单情况，动态调整在制品库存限额和材料库存限额，加强动态考核，材料库存按照产值增加额比例折算较去年降低2000余万元，一季度降低库存成本40余万元。
在对标管理上，重装公司不断在“对标”的深度、广度、细度上下功夫，实现精细管理精准发力。该公司将企业年度重点工作细化分解100余项工作举措，细分为三级（公司、部门、岗位）三类（安全指标、经营指标、管控指标）指标的目标体系，形成指标体系全覆盖。同时，明确具体量化的目标值，定期跟踪、定期评价、定期考核，定期分析，为“精细实”工作推进提供着力点和支撑点。同时开展深度对标，瞄准23项关键指标，对比先进、查找短板、明确问题、分析原因、改进提升，着力于pdca循环提升，为“精细实”管理明确方向。在此基础上，与精益管理深度融合，在“精细实”管理推进工作中，应用精益工具，推进qc课题、精益课题和小改小革，抓好精益课题成果的运用和推广，破解制约企业发展的关键问题、难点问题，取得了良好成效。
此外，重装公司通过大力开展员工技能登高、“双工”评选、“五星”班组创建等活动，畅通“人才”成长通道，既提升了员工素质，也调动了员工的积极性，营造了斗志昂扬、干劲十足的干事氛围。
重装公司党委书记、董事长卫广炎表示，二季度，重装公司将围绕集团公司下达的各项任务指标，坚持市场、质量、生产、管理并重，同时发挥好资产盘活提效作用，以更加坚定的信心，以更加务实的举措，实现时间、任务双过半并力争取得新突破，为集团公司交上一份出色的成绩单。