无论是以横向坐标还是纵向坐标来衡量，三门峡戴卡轮毂发展上扬的弧线都显得异常优美。横向，在制造业持续低迷的市场形势下，保持蒸蒸日上的势头殊为难得；纵向，从集团公司重组前的2011年亏损5600万元，到重组后一年就扭亏为盈、两年远离亏损线，再到2015年和2016年连续盈利超过5000万元，5年迈上了三个大台阶。究竟是什么力量让三门峡戴卡轮毂实现这么大的飞跃？一条写在该公司厂房上的标语或许能够道出其中真谛——改善，持续改善！
精准施策，重组一年即扭亏
三门峡戴卡轮毂是由一个生产摩托车轮毂的小厂发展而来，2004年转入汽车轮毂制造行业。2008年金融危机来袭，企业陷入困境，此后几年一直未能走出亏损的泥潭，仅2011年就亏损5600万元。
转机来自2011年年底。当年12月2日，集团公司与三门峡市政府、中信戴卡、三门峡金渠集团签署协议，以55%的股权重组三门峡戴卡轮毂，并派出了富有多年制造业管理经验的曹士强出任三门峡戴卡轮毂的董事长。
如何尽快让三门峡戴卡轮毂步入健康发展的通道？新一届领导班子成立后立即开展工作，从财务分析着手，对企业管理、生产组织、销售运营、物资供应进行全面的“诊断”，找出原因进行整改，做到对症下药、精准施策。
一个企业发展得好不好，最关键的是人。“重组一家新企业，首先要对原来的管理人员给予足够的信任，同时要让职工看到希望，从悲观的情绪中走出来，让大家结成命运共同体，一起为企业发展献计出力。”曹士强说。
新一届领导班子是这样说的，也是这样做的。有了团结一心的团队，三门峡戴卡轮毂在生产经营管理方面的一系列改革很快就取得了成效。
三门峡戴卡轮毂多年亏损,主要是因为产品毛利率低和企管费用高。而要让三门峡戴卡轮毂实现扭亏为盈，就必须提高产品的毛利率和减少企业的不必要花费。怎样提高产品的毛利率呢？曹士强解释道，毛利率和产品的价格、原材料成本以及产能是否充足释放有关。
三门峡戴卡轮毂主要是为中信戴卡做代工生产。新一届领导班子成立后，用“同生共赢”的理念说服了中信戴卡，赢得了在产品提价、回款方式和订单结构上的支持。仅这一项，就使三门峡戴卡轮毂2012年毛利润提高了1000多万元。
与此同时，三门峡戴卡轮毂着力让设备、人员、技术等生产要素发挥出最大作用，在没有投资一分钱的情况下，使月产量大幅提高，由2011年月均产轮毂21.7万只，提高到27万只，增长24.4%以上，实现了规模效应和利润最大化。
由于重组前的三门峡戴卡轮毂资产负债率高达106%，流动资金极缺。因此在采购原材料时，往往饥不择食，造成原材料成本较高。重组后，由于得到了集团公司的注资，三门峡戴卡轮毂2012年不仅财务成本减少了1000万元，原材料采购费用也随之减少了2300万元。
通过提高产品价格、节能降耗，挖掘生产潜能、降低原材料采购成本、减少非生产性费用，2012年2月，在重组后第3个月，三门峡戴卡轮毂在历时4年的亏损后首次实现盈利。2012年全年实现利润353.88万元，而在重组之初，集团公司给其定的目标是“亏损不超过4000万元”。
精细管理，锱铢必较降成本
汽车铝合金轮毂企业的竞争，实质上就是成本的较量。因此，三门峡戴卡轮毂把成本控制作为其永恒的主题，把成本控制指标分解落实到各个环节，持续抓紧抓好。
在三门峡戴卡轮毂流传着一个“煤球理论”——烧一块煤球可以做熟一个人的饭，同样可以做熟五个人甚至更多人的饭，但是每个人燃煤的成本不一样。一个生活中的常识，形象地诠释出三门峡戴卡轮毂的摊薄成本之道。
“哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。我们在成本核算过程中，数据都是精确到小数点后三位。”曹士强对记者说。
在铝合金轮毂生产过程中，材料成本所占比例最大。三门峡戴卡轮毂抓住降低材料成本这个“牛鼻子”， 不断规范原料采购管理，通过招议标、材料替代、材料租赁等形式，仅2016年就降低材料采购成本近300万元。
要想降低材料成本，还必须在节省和回收利用上下功夫。低压铸造毛坯生产过程中，需使用过滤网来过滤铝水。以前，三门峡戴卡轮毂使用铁丝过滤网，由于铸造毛坯钻切下来的边角料含铁杂质，不能直接回收利用，只能当废品低价卖掉。为了实现“在废品中掘金”，该公司引进推广了耐高温纤维过滤网，毛坯边角料由废品变成了优质原料，效益大幅增加。
通过不懈努力，在生产成本这样一分一分被降下来的同时，管理、销售、财务三项费用也持续降低。三门峡戴卡轮毂实行大部室管理，全厂1340多人，却只有11个部室、24名中层干部。“扁平化”管理架构，不仅有效控制了管理费用，还压缩了管理层级，促进了生产经营工作顺畅高效开展。
为了降低销售费用，三门峡戴卡轮毂把指标细算到每只轮毂。2016年每只轮毂销售费用平均为5.61元，比2011年平均每只降低了2.5元，这对每只轮毂平均不到20元的利润来说，可是一个不小的数目。三门峡戴卡轮毂不但“丰产”而且“丰收”，5年共还银行贷款2.5亿元，财务费用由重组前的3700多万元，降低到2016年的1121万元。
精益生产，全员改善提效率
企业虽然扭亏脱困了，但盈利能力还很薄弱。三门峡戴卡轮毂新一届领导班子没有被“小富即安”的思维局限，而是坚持“持续提升、稳中求进”，充分挖掘生产潜力，提高生产效率，开始了新的突破。
为了远离亏损线，经过科学论证，2013年，三门峡戴卡轮毂投资3200万元实施了年产60万只轮毂升级扩产技改项目。通过增加铸造、机加工等设备，对整条生产线“填平补齐”，使年生产能力计划增加60万只，实际达到360万只。2014年年底，三门峡戴卡轮毂又增加了3条机加工生产线，使产能进一步扩充达到年产400万只，生产潜力得到极大释放。
企业重组的意义，不仅在于资金的注入，更在于先进发展理念和管理思路的输入。而一个思路的转变又往往能收到奇迹般的效果，三门峡戴卡轮毂热工车间低压铸造工序的变化最能说明问题。
由于模具存在缺陷，轮毂毛坯在铸造的过程中很容易产生飞边。为了使毛坯合乎标准，铸造操作工要把飞边一刀一刀地剔掉。飞边影响工效，何不从源头上消除飞边？在新思路的启发下，三门峡戴卡轮毂改进了模具设计工艺，铸造操作工挥汗清理毛坯飞边的历史终于被终结。
思路转变带来的变化并不止于此。在轮毂铸造乃至整个铝合金铸造行业，一人开一台铸造机是惯例。为了进一步提高效率，三门峡戴卡轮毂通过大胆尝试打破了常规，实现了“一人开多机”，生产效率大幅提升。
思路一变天地宽。通过“节拍管理”使各工序动作一致、衔接流畅，减少在制品周转时间和资金占压；通过“铸造快速换模、机加快速换型、涂装快速换漆”缩短切换时间，提高各工序生产效率；通过物料精准配送，消除等待浪费，减少资金占压；通过实施全员生产维修管理减少设备故障停机率，保障系统稳定运行……
以精益生产理念为指导，按照标准化管理优化流程和统筹计划，实现均衡化生产，三门峡戴卡轮毂日产量稳定在1.15万只，各种资源的潜力得到最大限度发挥，生产成本得到有效控制。
重组5年来，就是在精益生产理念的指导下，三门峡戴卡轮毂产量提升的瓶颈一个个被打破，生产效率大幅提升。2016年该公司轮毂产销量双双突破400万只大关，在实现规模化生产的同时，为效益的持续提升奠定了基础。
精心谋划，主动出击闯市场
三门峡戴卡轮毂是中信戴卡的核心代工企业之一。作为全球最大的轮毂制造商，中信戴卡的轮毂销量中有10%来自三门峡戴卡轮毂。代工生产确实为产品销售提供了先天优势，但这不能作为制胜的唯一法宝。以前三门峡戴卡轮毂也是“背靠大树”，境遇却大相径庭，而且中信戴卡诸多代工企业中，效益也是有好有坏。这说明，取得良好的销售业绩，需要的更是自身努力。
“订单不是等过来的，而是争过来、抢过来的。面对激烈的竞争，三门峡戴卡轮毂坚定不移抢市场、抢订单，以过硬的质量和优质的服务，赢得中信戴卡更多的订单”。曹士强对记者说。
打铁还需自身硬。汽车行业有着严格的质量管理标准，这也对轮毂生产质量提出了严苛的要求。为了确保质量过硬，三门峡戴卡轮毂率先提出“产品直通率”概念并在行业内推广，一改铝车轮行业仅关注“产品合格率”的管理思路，更关注产品生产过程中各个环节产生的返工品，产品直通率不断提升。
该公司还推行“全员自检”质量管理，坚持“不接收、不制造、不下转不合格品”的质量理念，制定各个环节的员工自检项目和管理制度，每天进行统计和考核，每月进行总结和改善，降低各工序漏检率，减少了客户抱怨次数，提高了客户满意度。
三门峡戴卡轮毂在行业内地位的提升也为企业赢得了信誉。该公司金属材料成本、金属利用率、产品直通率和在制品周转时间等指标，在中信戴卡核心企业成本对标中被树为标杆，为中信戴卡系统其他成员单位降低成本提供了借鉴，也为争取更多订单创造了条件。2016年，三门峡戴卡轮毂销售轮毂403万只，创历史新高。
由于轮型结构有差异，代工订单的附加值也不一样。三门峡戴卡轮毂把算账搞销售理念融入销售工作，做好订单结构调整，积极争取档次高、单只重、附加值高和利润大的优质订单。有真诚互信、共荣共赢的合作关系做基础，三门峡戴卡轮毂争取到的优质订单不断增多。
“在销售中，三门峡戴卡轮毂紧盯轮毂市场变化和客户需求，在积极争取代工订单的同时，还大力拓展零售市场，争取国外零售订单，以提升公司的盈利水平。”曹士强介绍。
代工产品毛利率是9%左右，而零售产品毛利率可达26%。为了抢占美国、日本等出口零售市场，三门峡戴卡轮毂主动开发新产品，着力解决产品型号增多、单批数量减少，以及车亮轮增多所带来的难度大、效率低的难题，不断开发零售客户，增加零售订单比重。2012年以来，零售订单从无到有、从少到多，2016年实现零售轮毂42.81万只，占销售量的10.5%，创历史新高。（宋立新 杨春安）